解读家电企业渠道控制的软硬措施家电

2020年08月06日 • 中药常识 • 阅读 0

解读家电企业渠道控制的“软”“硬”措施_家电作为一种新型的商业业态,中国家电连锁自发展以来一直备受业界关注。其丰富的家电产品、低廉的价格

解读家电企业渠道控制的“软”“硬”措施_家电

作为一种新型的商业业态,中国家电连锁自发展以来一直备受业界关注。其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境等特点几乎压倒了百货商场、大卖场等其他商业业态。短短几年,以国美、苏宁、五星、永乐、大中为代表的家电连锁以迅猛之势横扫全国,成为家电业价值链中最强势的一方。

然而,近年来家电连锁企业的高速扩张对家电生产企业的发展也产生了重大影响。那么家电企业要靠什么手段来“掌控”家电销售商和卖场呢?面对危机应该采取什么样的策略,进而控制销售商的不规范行为呢?笔者认为应从“硬”、“软”两方面来进行控制——所谓“硬”控制即从产品,利润,账款,终端等有形化方面进行控制,所谓“软”控制即从情感、远景等无形化方面进行控制。

硬控制

1.合同控制

注意与销售商签订完善的合同,规定双方的权利与义务,以及违约等方面细节。合同要清晰,没有歧义,以法律来约束销售商的违规行为。

2.利益控制

可以从两方面来进行,一是支持你的分销商,二是要给家电销售商足够的利益。

支持你的分销商,让销售商充分感到销售产品的利益。那么,给家电销售商足够的利益到底要多少呢?注意把握一个原则:企业给家电销售商的利润要大于家电销售商的纯利。只有这个时候,才会让家电销售商在和企业“分手”的时候感到肉疼,才是企业说了算,才是掌控住了家电销售商,这实际上是利用了机会成本的概念。

下面用量化的方法来表示“给家电销售商的利润大于家电销售商的纯利”。假设:家电销售商的总体销售量是Y,本厂家的销售量是X,其他产品的单位利润是T2,本产品的单位利润是T1;客户的纯利率是M。

中国家电企业掌控家电销售商的公式是:

X×T1≥M[X×T1+(Y-X)×T2]

从上面的公式,我们知道企业的销售量要占家电销售商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如:某家电品牌,其他产品的单位毛利是T2=20元,本品牌的单位毛利是T1=20元,家电销售商的纯利率M=1/3,那么X/Y=66%,也就是这个家电企业要想掌控这个家电销售商,他的销售量至少要占这个家电销售商销售量66%。

3.产品、品牌控制

让不同的销售商代理不同的产品,这样可以避免销售商之间的相互恶斗。当然,我们不是要求一个产品只有一个代理商。而是尽量让销售商的代理产品差异化,避免恶性竞争。同时,家电企业要不时地推出新产品。家电企业和家电销售商都有比较满意的经济效益,厂商关系自然也比较好。

现代的商业社会是一个产品同质化的社会,区别产品的惟一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产,站在渠道管理的角度上,产品品牌通过对消费者的影响,完成对整个渠道的影响。作为家电销售商也要树立自己的品牌,但是家电销售商的品牌只能是在渠道中起到作用,对消费者的作用较少。往往家电销售商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的,没有厂家的支持,家电销售商的品牌价值就会大打折扣。 对于家电销售商来讲,一个品牌响亮的产品的作用是什么呢?是利润、是销量、是形象,其实最关键的是销售的效率。一般来讲畅销产品的价格是透明的,竞争是激烈的,不是企业利润的主要来源。但是畅销产品需要家电销售商的市场推广力度比较小,所以家电销售商的销售成本比较少,还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回利润,同时因为销售速度比较快,提高了家电销售商资金的周转速度。

所以家电企业只要在消费者层面上建立了自己良好的品牌形象,就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给家电销售商带来销售成本的降低,带来销售效率的提高而掌控渠道。

4.账款控制

家电企业对应收账款的控制应该从与家电销售商合作的事前、事中、事后三个方面全面考虑:

事前控制:

(1)家电企业应对目标分销商的资质、销售业绩、财务状况、业主习性、有无拖欠前科等进行充分调研。在调研中可向熟悉的批发商及相关领域的企业同行请教,以求详尽真实。

(2)应最先从重点目标卖场开始铺货,以求尽量实现销售指标,减少因大量的盲目铺货带来的应收账款风险。好的分销商因其市场经验充足,更不会盲目铺货,这就是企业常埋怨分销商进货太慢的主要原因。

事中控制:

(1)无论对批发商还是对零售商,都应签订供货合约,明确约定付款方式和期限。

(2)对战略要点让利促销,利用业主求便宜的心理促成现金交易。

(3)少量多次送货,清楚掌握商家动态,减少应收账款量上的损失。

(4)协助分销商出货和收款,减少分销商拖延付款的借口,加快收账速度。

(5)为分销商提供一些力所能及的销售指导及帮助,以拉近距离,促使其在资金许可情况下,较其他供货商优先付款。

(6)收款日期到来前,就应提前打好招呼,争取主动,减少商家因故拖延现象。

事后控制:

(1)一旦商家发生拖延付款事实,就应与其商量好宽延的付款时间,并在约定期限到来前多打招呼,且按约定的具体时间提前到达商家处;或想办法弄清商家对其他供货商的付款时间。

(2)重新签订付款合约。

(3)不要因为商家一次性付款量较少而拒收,以至加剧拖延时间及呆死账风险。因为客户一旦拖延付款,就会出现更多的不确定因素。

(4)经多番催讨,仍难收回款项时。应果断地诉诸法律。

当然,企业一门心思地想着如何控制销售代理商,并不是最好的办法。在厂家和家电销售商关系上,我们要实现由原来博弈关系到共赢模式转变,实现由利益的冲突向战略的合作转变。这才是企业和家电销售商之间的理想模式。

5.库存控制和促销方案控制

一个家电销售商或者卖场一般经营很多品牌的产品,它们把资金投入某家电企业产品的水平,反映了对该家电企业的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小,增大其库存,就会促使其把更多的资源投入本家电企业的产品,而这样做的结果一方面促使其扩大销售量,另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、家电销售商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、家电销售商的库存成本低都会促使其扩大库存,而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大,家电销售商销售积极性高,就会使商品周转较快,在新的促销方案的作用下,又会使其更加增大其库存,这样周而复始,就会使该家电销售商的库存越来越大。当然,如果处于市场淡季,应尽量减少家电销售商的库存,因为这时商品周转慢,库存成本很高,不利于发展家电企业与家电销售商的关系。但是如果家电企业为销售商较大的库存进行一定的补偿,这时增大其库存又是可行的。总之,对库存的适当控制,也就在一定程度上控制了家电销售商,但是要以尽量不损害销售商利益为前提。

6.下游控制

可以从两个方面考虑,一是尽可能掌握多的下游家电销售商,二是直接掌控终端。

上面我们论述了合同控制,但是,目前中国的法律不健全,通过合同有时候根本无法约束家电销售商,因此家电企业若想争取主动,必须掌握愈来愈多的下游家电销售商,以及未来的可替代该家电销售商的其他多个销售商,这样当遇到特殊情况时可以对其更换,而不会受其制约。若下游家电销售商对家电企业的合作与支持达不到要求,由于下游家电销售商都是该销售商的客户,是该销售商的利润之源,同时家电企业又掌握了其他的可替代的销售商,那么从中选择一个可替代的销售商就很容易。因此,一方面掌握下游销售商,另一方面掌握可替代的其他销售商,就会在渠道管理和控制上占有主动地位。

另外一种方法就是直接控制终端,即所谓的倒着做市场,也就是家电企业没有找到合适的销售商,家电企业认为做市场最重要,要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售商发生业务关系,通过直接对零售商的促销活动炒热了整个市场,使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上,再通过招商的方式选择合适的家电销售商来管理市场,完成渠道的建设。

无论那一种方法,掌控的最根本目的,是要让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家,而不是首先认同家电销售商,厂家就有把握在家电销售商出现问题的时候,把零售店切换到新的渠道而不影响销量。

7.服务控制

一般来说家电销售商的管理能力要比家电企业弱,家电销售商的人员素质要比企业差。家电企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员,家电销售商可能是亲戚或朋友居多。很多销售商在发展到一定的时期以后,非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导,有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平,最后往往发现对方不能满足自己的真实需求,不能达到自己的期望,费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式营销就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式营销就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给家电销售商,而是要帮助家电销售商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给家电销售商的是一个解决方案。这个解决方案能解决家电销售商目前的赢利问题,也能解决他长远的赢利问题。

企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行,很多企业的销售已经实现了“销售自动化”,商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上,不断在企业接受充电,根据家电销售商的需求开展不同的培训课程,对家电销售商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高,可以提高家电销售商人员的专业性,同时可以促进家电销售商之间的知识交流,提高家电销售商整体水平。

对于家电企业来讲,培训家电销售商,帮助家电销售商加强管理,这样的投入,和市场推广的投入相比较,要省很多。

8.自控制

为达到对营销渠道管理和控制的目的,还要根据市场条件和家电企业市场地位的变化,对营销渠道不断进行合理的设计和改进,进而争取渠道主动权和控制权。

作为一个家电企业,它理想的情况应是争取在与渠道成员的谈判中,自身地位上升,而家电销售商的地位下降。它们之间的关系是不可能平等的,平等只不过是一种暂时或表面的现象。

一般家电企业刚进入一个目标市场进行销售时,主要依靠当地家电销售商的力量去销售,随着市场占有率的不断提高,该家电销售商感觉自身地位的不断提高,就有可能达不到与家电企业合作与支持的要求。而这时如果该家电企业通过该家电销售商掌握了众多的下游家电销售商或由于商品的品牌力的提升吸引更多的各级家电销售商加入销售渠道,就可以缩短营销渠道或建立多级营销渠道。

软控制

可以通过三种方式来实现软控制,一是增加相互信任,二是保持良好的沟通,三是设置远景。

1.增加相互信任

建立相互信任的情感,合作伙伴之间的相互信任是发展长期稳定合作的基础,它既是合作关系发生的前提,又是合作成功的重要推动力。

2.保持良好的沟通

很多家电企业的成功的一个经验就是定期拜访家电销售商,和家电销售商保持良好的沟通。一方面加深了私人感情和组织之间感情,使家电企业对家电销售商的政策更为理解,减少分歧,还可通过家电销售商了解市场信息;另一方面,可以对家电销售商进行业务指导,同时也增大销售商进入其他家电企业销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家,普通人对人情看得较重,家电企业与销售商保持良好的关系、业务代表与销售商的良好的私人关系,有助于在业务方面的合作与支持。

3.设置远景

一个没有远景的企业是没有灵魂的企业,是只会赚钱的企业,没有发展前途。每一个厂家都要有自己的远景规划。而每一个商家都要会关注自己上游合作企业的发展情况。市场机会是有限的,如果一方主要做甲公司产品的经销,同时意味着该经销商很可能放弃了乙公司同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题,而乙公司非常兴旺发达。那么这个家电销售商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于家电销售商的这个考虑,家电企业一方面要用市场的成绩来证明自己的优秀,另一方面企业要不断描述自己的美好前景给销售商,家电销售商认可了一个公司的理念、企业的发展战略、公司的主要领导人,即使暂时的政策不合适,暂时的产品出现问题,家电销售商也不会太过计较。

具体可以有如下做法:一是企业高层的巡视和拜访:直接让企业的高层和家电销售商进行沟通与交流,让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景,这样的举措可以让家电销售商更深入地了解企业的现状和未来的发展。二是企业办内部的刊物:定期刊登企业领导讲话,各地市场状况。最好是开办家电销售商专栏,让家电销售商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到家电销售商的手中。三是家电销售商会议:企业定期召开家电销售商会议,在会议上对业绩好的家电销售商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台,事先要召开家电销售商的讨论会议。这样使家电销售商有企业一员的参与感,觉得自己是企业的一部分,自己的发展和企业的发展密不可分。

如果企业树立了合理的远景,并使家电销售商认同;如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象;如果企业培养出来了客户顾问队伍,并真正服务于企业;如果企业掌控住了下游和终端,并与终端建立了良好的沟通;如果企业能给家电销售商带来对方拒绝不了的利益,这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控家电销售商而形成的一流的渠道,就能掌握行业的发展,实现真正的渠道为王。

漯河白癜风治疗较好医院
骨折后如何补钙
三岁宝宝腹绞痛用脐贴管用吗

合作伙伴

友情链接